SOFTEXI

To równanie już od dawna nie jest aktualne. Zasada „1 osoba = 1 biurko” przeczy najważniejszym koncepcjom różnorodności, jak kierowanie procesem i mobilność. Kto w dzisiejszych czasach określa swoje środowisko pracy, ten nie potrzebuje ani biura komórkowego jako terenu, ani własnego biurka świadczącego o statusie tejże osoby. Wręcz przeciwnie – im pomieszczenia urządzane są w mniej konwencjonalny sposób, tym często większe ma to znaczenie w świecie pracowników umysłowych: przemieszczają się, są w ruchu, a w jednym miejscu pracy spędzają coraz mniej czasu. Krótka historia NTB (niem. Non-Territoriales BĂźro)



„Desk sharing”, „business club”, „hot-desking” i „flexible office” – te wyrażenia utrwaliły się już w naszym języku. Idee leżące u podłoża tych projektów udowadniają, jak bardzo zmienia się nasze środowisko pracy, niezależnie od tego, w którym zakątku świata pracujemy lub w jakiej branży. Myli się jednak ten, kto myśli, że moda na tego rodzaju rozwiązania zapanowała dopiero niedawno, kilka lat temu. Pierwsze założenia opracowano i zrealizowano już przed ponad dwudziestoma laty. Największy wspólny mianownik: wykonywanie obowiązków bez przydzielonych stanowisk pracy.


Od telepracy do biura bez wydzielonych stanowisk pracy

Na początku była – jak to często bywa w naszym uprzemysłowionym świecie – ropa naftowa. By przez rosnące ceny ropy i niedobór zasobów tego surowca pracownicy nie musieli tak często dojeżdżać do pracy, w latach 70. ubiegłego wieku w Stanach Zjednoczonych zaczęły powstawać pierwsze formy telepracy, od biura satelitarnego po biuro stworzone w miejscu zamieszkania. Tym samym zostały położono kamień węgielny dzięki zastosowaniu wynalazków technologicznych, które w latach 80. zrewolucjonizowały (i robią to nadal) cały nasz system komunikacji.
Pomysł biura bez wydzielonych stanowisk pracy (NTB) ma swoje źródło w prostej obserwacji: miejsce pracy to niekoniecznie własne biurko, przy którym pracuje się w typowych godzinach pracy, czyli od „9.00 do 17.00”. Jak pokazuje doświadczenie, miejsca pracy często są puste przez dłuższy czas – czy to z powodu pracy w terenie, czy korzystania z innych pomieszczeń w budynku, konferencji, urlopów, czy też choroby pracowników. Zamysł wydajnego, z ekonomicznego punktu widzenia, obsadzenia powierzchni biurowych to, jak wczoraj, tak i dziś, jeden z najważniejszych powodów wprowadzenia koncepcji NTB.


Funkcje zmieniają się

W dodatku okazało się, że opłacalne będzie stworzenie różnych środowisk pracy dla różnych zadań. Jeszcze 30 lat temu wierzono, że miejsce pracy powinno być zaprojektowane tak, by można było wykonywać jak najwięcej różnorodnych czynności. W efekcie jednak te miejsca pracy tak naprawdę nie nadawały się do wykonywania żadnych konkretnych zadań. Co więcej, nie stwarzały najlepszych warunków do koncentracji i kontaktów międzyludzkich. W dodatku pojawiła się potrzeba wykorzystania stosunkowo dużej powierzchni, a w każdym miejscu pracy trzeba było udostępnić dużą ilość wyposażenia technicznego.

W połowie lat 80. nastąpiła zasadnicza zmiana w myśleniu: w marcu 1985 roku w czasopiśmie „Harvard Business Review” ukazał się artykuł „Your office is where you are”. Autorzy, Stone i Luchetti, przedstawili w nim koncepcję, która faktycznie była rewolucyjna. W centrum zainteresowania znalazło się nie pojedyncze miejsce pracy, lecz punkty, gdzie pracownicy załatwiają sprawy, wykonują zadania z dala od swego biurka. I właśnie te „odmienne” lokalizacje – miejsca spotkań, sale do pracy projektowej, zamknięte zaciszne strefy do skoncentrowanej pracy, itd. – zaprojektowano i poświęcono im uwagę, którą do tej pory cieszyły się indywidualne miejsca pracy.
Dziś, kontynuując tę koncepcję, udoskonala się wiele stref pracy z myślą o konkretnej funkcjonalności. Można zaoszczędzić miejsce, a użytkownik może wybrać jak najbardziej optymalne środowisko do swojej pracy. Włącznie z pełną mobilnością.


Pionierzy koncepcji NTB

W latach 80. zaczęto również realizować szereg programów badawczych, które śledziły wpływ rozwoju technologii na planowanie przestrzeni biurowej. Wiele z nich miało miejsce w firmach IT lub te przedsiębiorstwa składały na nie zamówienia. I to właśnie najczęściej firmy i instytucje z branży IT zaczęły około roku 1990 stosować na szeroką skalę różne warianty koncepcji NTB, jak chociażby IBM, Digital Equipment Company (w roku 1998 przejęta przez Compaq, a od roku 2002 w Hewlett-Packard) lub tokijski Shimizu Institute of Technology. Dzięki działalności ściśle powiązanej z techniką, wysokiej mobilności i wystarczająco dużej liczbie pracowników firmy te wyjątkowo nadawały się do zastosowania nowych koncepcji biurowych.

Wskutek tych działań nie nadszedł jednak wielki przełom. Bez wydzielonych stanowisk pracowano w zasadzie tylko w dużych przedsiębiorstwach z branży IT i konsultingu. W powszechnej opinii koncepcja ta spotkała się raczej z krytyką.


Mobilność – tendencja wzrostowa

Wszystko wygląda inaczej w obliczu problemu roku milenijnego: w roku 2003 Instytut Fraunhofera przeprowadził badanie użytkowników pod nazwą „Office 21”, które jednoznacznie wykazało, jak bardzo mobilna i elastyczna stała się nasza praca. Tylko 39,4 proc. respondentów odpowiadało stacjonarnemu typowi pracownika, czyli takiemu, który pracuje przy swoim biurku. Prawie taki sam odsetek dotyczył osób, które wprawdzie są w biurze, ale pracują w różnych miejscach. Około 23 procent pracowało stosunkowo często poza biurem. Zaprojektowanie biura ukierunkowanego na pracę zespołową i telepracę uznano w badaniu za najbardziej perspektywiczne, a koncepcję pracy bez wydzielonych stanowisk za nieprzeciętną i rozwojową.

Bardziej aktualne prace badawcze, takie jak opracowane dla Bene w roku 2009 badanie „Space for Thought” Helen Hamlyn Research Centres (Royal College of Art, Londyn) na temat pracowników umysłowych, szczegółowo omawiają wyniki badań dotyczących mobilności pracowników umysłowych. Z czterech zdefiniowanych typów pracownika przynajmniej „zbieracz” (ang. gatherer) i „nawigator” (ang. navigator) to idealni kandydaci do koncepcji NTB. Również „łącznik” (ang. connector) korzysta ze swojego indywidualnego miejsca tylko przez połowę czasu pracy.


Psychologia stosowana

Co może niekiedy sprawiać trudności przy realizacji koncepcji NTB, rozgrywa się w dużej mierze w sferze emocjonalnej: w końcu ktoś traci swoje nabyte miejsce i musi tym samym oddać pewną część swojej prywatności. Nawet i dziś jest jeszcze konieczne wyjątkowo ostrożne postępowanie oraz rozsądne wprowadzanie i nadzorowanie zmian, jeśli ma nastąpić przeniesienie z „własnego” miejsca pracy do strefy „open space” ze stanowiskami zajmowanymi na zmianę. Ponadto należy przywiązywać wagę nie tylko do korzyści z ekonomicznego punktu widzenia (lepsze wykorzystanie powierzchni) – warto raczej zrekompensować odczuwaną „utratę” własnego miejsca pracy, proponując inne atrakcje, jak np. różne zachęcające strefy, w których będzie można wykonywać indywidualne zadania lub na chwilę się zaszyć i odpocząć. Również siłownia, kawiarenki i miejsca, w których można porozmawiać, spełnią tę funkcję. Jak największa oszczędność na powierzchni nie uda się, jeśli w tym procesie nie weźmie się pod uwagę psychicznych potrzeb pracowników. Zwrócił na to uwagę, już w roku 2001, Dieter Lorenz, profesor ergonomii na Politechnice w Gießen: „80 procent kosztów pracy to koszty osobowe, około 8 procent to koszty wynajmu biura. Wywołanie frustracji u tych 80 procent po to, by trochę zaoszczędzić na kosztach wynajmu, raczej nie ma sensu”. Lorenz podkreśla jednak duży przyszłościowy potencjał biur bez wydzielonych stanowisk pracy.


Nieudany eksperyment

Mówiąc innymi słowy – wdrożenie koncepcji NTB może naprawdę się nie powieść.
Przykładem tego jest przypadek amerykańskiej agencji reklamowej Chiat/Day. We wczesnych latach 90. pojawiło się duże zagrożenie dla tej renomowanej agencji: nowe pokolenie kreatywnych konkurentów. Ówczesny jej szef, Jay Chiat, postanowił, że trzeba coś zrobić, coś zupełnie nowego, coś, co zrewolucjonizowałoby sposób pracy. Jego wizja – wirtualne biuro. Praca bez stałych stanowisk, bez papieru, właściwie bez miejsca na przechowywanie różnych rzeczy i całej tej otoczki. Biuro na kształt uniwersyteckiego kampusu, z kanapami i stołami w otwartym pomieszczeniu, ustawionymi w grupach, bez biur komórkowych i osobistych stref, w których można się odciąć od pracy. Każdy pracownik powinien dostać tylko laptopa i telefon komórkowy, w dzień pracować w dowolnym miejscu, a wieczorem zwracać sprzęt. W malutkiej szafie można było schować rzeczy osobiste i dokumenty. Zanim pomysł wprowadzono do życia, Chiat podobno rozmawiał o nim z mniej więcej setką pracowników. Jednak jego nowa wizja tak bardzo go pochłonęła, że nie zwrócił uwagi, iż wielu pracowników odczuwa w tej kwestii duże wątpliwości. W roku 1994 pracownicy przenieśli się do nowego biura w Los Angeles…

Media rozpisywały się entuzjastycznie o pomyśle wirtualnego biura; agencja jako prekursor w swojej branży, wkraczający w erę informacyjną, znalazła się na pierwszych stronach gazet. Rzeczywistość wyglądała inaczej: niezadowoleni użytkownicy, którzy rozpaczliwie próbowali znaleźć wolne stoły, warunki do koncentracji i trochę prywatności, którzy z braku miejsca do przechowywania dokumentów albo chowali je po kątach, albo upychali w bagażnikach swoich samochodów i co rusz wychodzili z biura, żeby je przynieść. Pracownicy, którzy zamykali się w kilku salkach konferencyjnych, żeby w końcu popracować w spokoju. Pracownicy, którzy wpadali do biura zawsze nie w porę, żeby dostać jeszcze laptopy i telefony, których przewidziano za mało. W końcu wielu z nich w ogóle nie przychodziło do pracy (taki był zamiar Chiata), ale poza biurem byli wyraźnie mniej efektywni. A w biurze też trzeba było ciągle biegać tam i z powrotem, by w końcu znaleźć tę osobę, o której wcześniej wiedziano, gdzie była. Jednym słowem – zapanował istny chaos.

Chiat nie dał się jednak odwieść od swojego pomysłu. We współpracy z włoskim architektem, Gaetanem Pesce, zaprojektował podobnie biuro w Nowym Jorku: również jako NTB bez sfery prywatnej. Biuro to, z ostrymi kolorami, bezkształtnymi formami i wyjątkowo wymyślnymi, ale zupełnie niepraktycznymi akcesoriami i elementami, pracownicy wkrótce okrzyknęli disneylandem. Od strony medialnej projekt się udał, przyciągał gości z całego świata, ale biorąc pod uwagę technikę pracy, była to taka sama porażka jak w przypadku biura w Los Angeles.

Po tym jak rok później Chiat sprzedał agencję firmie Omnicon, a ta przeprowadziła fuzję Chiat/Day i własnej agencji TBWA, w szybkim czasie po koszmarze już nic nie zostało. Wprawdzie dalej wykorzystywano niektóre nowe pomysły, takie jak wysokie standardy techniczne, różnorodność i zasadniczo bardziej otwarte projektowanie, ale ograniczono przesadne rozwiązania. Przede wszystkim jednak pracownicy odzyskali strefy spokoju i pomieszczenia przeznaczone na pracę w skupieniu. Od roku 1998 biuro w Los Angeles przypomina inspirujący miejski krajobraz: z „Central Park”, „Main Street”, placem do koszykówki, barem zbudowanym z desek surfingowych, z miejscami na pracę zespołową, przeplecionymi pojedynczymi stanowiskami pracy. Motto brzmi nie: „uciekaj z biura”, lecz „żyj w biurze”. Wprawdzie i to konkretne rozwiązanie ma swoje wady (np. brak okien), ale to już inna historia…


How to use

Przestawienie się na koncepcję NTB jest zasadniczo tym skuteczniejsze, im wskaźnik obłożenia jest mniejszy – czyli im częściej pracownicy nie pracują przy swoim biurku. Z koncepcją NTB dąży się do optymalizacji obciążenia miejsc pracy, a łączna liczba stanowisk (i tym samym zapotrzebowanie na powierzchnię) jest zmniejszana. Jak bardzo, zależy to od mobilności pracowników. Tę kwestię należy wcześniej przedyskutować indywidualnie i szczegółowo. Za mała liczba stanowisk wywołuje rozdrażnienie, prowadzi do nieproduktywności i do tego, że cała koncepcja nie powiedzie się.

Działania nie powinny ograniczyć się tylko do dzielenia biurek. Wolną powierzchnię, w sensie urozmaiconej strefy open space, powinno się przynajmniej częściowo zaprojektować – różnorodnie, funkcjonalnie i atrakcyjnie – jako strefy do pracy zespołowej, pomieszczenia przeznaczone na spotkania, hole, miejsca spotkań, rekreacji i kontemplacji, itd. Niewymuszona strefa informacyjna, mieszkalna i komunikacyjna stanowi motywującą przeciwwagę do utraty indywidualnego miejsca pracy.

Przy rezerwacji stanowiska pracy warto skorzystać z hotelowego oprogramowania (można go używać poza biurem) lub zgłosić się na recepcji. Albo pokój wybierany jest na miejscu. Najczęściej każdy pracownik ma w biurze swój wózek na papiery i rzeczy osobiste. W pracy jedzie z nim do wybranego stanowiska. Ma ze sobą także laptopa i telefon komórkowy. Jeśli istnieje taka możliwość, pracownik loguje się do systemu telefonicznego – w ten sposób można do niego zadzwonić pod wybrany numer bezpośredni.

Najważniejsze zasady koncepcji NTB: Clean Desk Policy – najpóźniej pod koniec dnia pracy należy porządnie posprzątać na biurku, a wszystkie materiały umieścić na wózku lub wziąć ze sobą, tak żeby następny pracownik zastał wolne biurko. Oznacza to także, że jak najwięcej materiałów powinno się zdigitalizować, ponieważ rzeczy do przechowania mogą zajmować tylko tyle miejsca, ile jest na wózku. Przy okazji: jeśli niektórzy pracownicy nie pracują na wyznaczonym stanowisku, inni natomiast mają swoje biurko, tych drugich nie powinno się w miarę możliwości faworyzować, jeśli chodzi o miejsce przechowywania rzeczy. Wszyscy mają, w przybliżeniu, tyle samo miejsca do dyspozycji. Jest to ważne także dlatego, że pracownicy pracujący na stałym stanowisku powinni również pamiętać o digitalizowaniu dokumentów tak, aby między pracownikami nie pojawiały się problemy z komunikacją.

Wniosek: koncepcje biurowe zakładające pracę bez wydzielonych stanowisk to obecnie codzienność. Już wiele firm z różnych branż i różnej wielkości łączy przejrzystość, interakcję i informacje w sposób bardzo profesjonalny, a jednak subtelny. Czego się spodziewają po tych działaniach? Przewagi nad konkurencją dzięki wydajnemu wykorzystaniu powierzchni i udoskonalenia procesów, łącznie z mobilnościąâ€Ś


Ronnie Sambor, Brigitte Schedl-Richter

Aktualne wydanie kompilacji Office.Playlist przedstawia:

WIENER

Niewiarygodne, ale prawdziwe: Magazyn WIENER istnieje już od ponad 30 lat. Zostało ono założone w 1979 roku przez kilku Młodych Gniewnych, którzy po prostu znudzeni byli austriackim krajobrazem wydawniczym i zapragnęli stworzyć produkt o silniejszym oddziaływaniu wizualnym.

Czasy te były niezwykle burzliwe; wydawcy, właściciele i kadra pracownicza kilkakrotnie się zmieniały, ale duch tego magazynu pozostał w gruncie rzeczy ten sam.

A nawiązując do tematu radości życia: trudno ją sobie wyobrazić bez muzyki. Falco został swego czasu "odkryty" przez magazyn WIENER. Nasza Office Playlist? Kompilacja naszych ulubionych wydań z ostatnich dwóch lat. Rock’n Roll!

Deutsche Bahn AG należy do czołówki międzynarodowych przedsiębiorstw transportowych i logistycznych. W nowym budynku biurowym projektu architektów GMP Gerkan, Marg und Partner wznoszącym się nad halą Dworca Głównego w Berlinie pracuje 1200 osób zatrudnionych w centrali koncernu.



Nad projektem aranżacji i wyposażenia wyjątkowego kompleksu biurowego w centrum Berlina czuwał zespół projektowy DB we współpracy z pracownią Quickborner Team. Ogólna koncepcja rozplanowania miejsc pracy zakładająca optymalizację i przejrzystość przepływu procesów jest dziełem pracowni Quickborner Team. W miejsce dotychczasowego układu opartego na indywidualnych boksach powstało uniwersalne i wielofunkcyjne wnętrze biurowe, spójne pod względem wzornictwa, w którym zastosowano najwyższej jakości meble biurowe. Optymalne rozwiązania na potrzeby wyposażenia klasycznych biurowych stanowisk pracy oraz stref komunikacyjnych biura wybrano spośród innowacyjnej i bogatej oferty produktów Bene. Pracownicy mają do dyspozycji różnorodne, komfortowe stanowiska do pracy w pozycji siedzącej i stojącej. Zastosowane rozwiązania ułatwiają koncentrację na indywidualnych zadaniach, umożliwiając jednocześnie sprawną komunikację ze współpracownikami, zadawanie pytań lub wydawanie poleceń. W otwartej przestrzeni biurowej oprócz indywidualnych stanowisk pracy przewidziano również pomieszczenia sprzyjające pracy wymagającej ciszy i koncentracji, a także miejsca spotkań i strefy nieformalnej komunikacji. Elementy typu „Think Tank” umożliwiają pracę w skupieniu i odosobnieniu.

Muzyk z Norwegii, pracujący jako producent i kompozytor muzyki filmowej oraz DJ, wraz z zespołem Remington super 60 tworzy też swoją własną muzykę.

W ciągu ostatnich kilku lat współpracował z firmami „Cafe superstar recordings" i „Cafe 2001 [a record company]”.

Generali to jedna z najdynamiczniej rozwijających się firm ubezpieczeniowych na polskim rynku. Oferuje ubezpieczenia dla klientów indywidualnych i korpora­cyjnych.

Bardzo serdecznie zapraszamy Państwa na ORGATEC, największe profesjonalne targi mebli biurowych i wyposażenia biur, które odbędą się w dniach 21-25 października 2008 r. w Kolonii.

Dzięki przyjaznemu w obsłudze programowi CAD Konfigurator firmy Bene można łatwo i szybko skompletować meble biurowe według indywidualnych potrzeb i rozmieścić je na planie biura, a najnowsza aktualizacja programu zapewnia jeszcze szybszą i bardziej intuicyjną obsługę.